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Redes de suprimentos e redes globais de produção


O conceito de rede de suprimentos consiste na ideia de que, para produzir um bem, uma empresa precisa de vários parceiros que atuam como fornecedores de insumos ou serviços necessários à elaboração do produto final. Em muitos casos, a empresa produtora (também denominada de empresa focal) atua como coordenadora do conjunto de empresas que compõem sua cadeia de suprimentos, definindo padrões de produção e controlando a qualidade. Essa atuação em rede, semelhante à ideia de rede vertical, pode favorecer a estabilidade da produção, a agilidade na reprogramação da produção de acordo com mudanças no mercado e a geração de ganhos mútuos para os participantes, embora não seja incomum que a empresa focal procure obter para si os maiores benefícios com a atuação em rede. Quando as redes de suprimento ultrapassam as fronteiras nacionais, ocorre a formação de redes globais de produção, um fenômeno que se intensificou com o avanço da abertura econômica e da globalização dos mercados nas últimas décadas (Sydow et al., 2015). Em setores como eletrônicos, produção de automóveis e moda, a organização de redes globais de produção é um padrão bastante comum e levanta debates acalorados sobre os impactos econômicos, ambientais e sociais. Na prática, uma rede global de produção se distingue do conceito de rede de suprimentos apenas por reunir empresas e atores localizados em diferentes países e pelas controvérsias que isso gera. Ao mesmo tempo em que produtores de insumos e matérias-primas podem se beneficiar com a inserção em grandes redes de produção, também há riscos de exploração desses produtores ou da mão de obra nos países em desenvolvimento. A organização de uma rede de suprimentos pode assumir três formatos principais, de acordo com o grau de coordenação utilizado pela empresa focal para organizar a rede (Figura 2). Nos dois extremos entre os tipos de redes de suprimentos, encontram-se os mercados, em que a empresa focal simplesmente compra os insumos de que necessita, utilizando o preço como um mecanismo de regulação dessa relação, e as hierarquias, em que os materiais e insumos são supridos pela própria empresa, sem recorrer a parceiros. Nosso interesse mais específico está nas formas intermediárias de coordenação, em que uma empresa focal estabelece relacionamentos com uma rede de fornecedores para obter melhores resultados. Essas formas intermediárias são chamadas de governança cativa, relacional e modular (Gereffi et al., 2005).



A rede de suprimentos com governança cativa caracteriza-se por uma empresa líder ou focal que lidera um conjunto de fornecedores dependentes (cativos), os quais produzem itens baseados em especificações complexas e detalhadas (Gereffi et al., 2005). Nesse modelo de governança, empresas líderes estabelecem mecanismos de controle e incentivos para evitar que os fornecedores cativos deixem a relação. No modelo de governança relacional, há uma intensa comunicação entre empresa focal e fornecedores, buscando reciprocidade de longo prazo entre as partes. Compradores e fornecedores são mutuamente dependentes, uma vez que os fornecedores desenvolvem fortes competências que os compradores desejam acessar para complementar suas próprias competências. Por último, no modelo de governança modular – mais próximo de uma relação de mercado do que os dois anteriores – os fornecedores entregam partes ou módulos completos para os compradores, e não componentes específicos. Essa relação oportuniza ao fornecedor acessar conhecimentos tácitos e complexos na empresa focal para conseguir entregar os módulos completos. Cada forma de organização da rede de suprimentos apresenta vantagens e desvantagens específicas e não existe um modelo que seja necessariamente superior aos demais em todas as situações. Cabe à empresa focal tomar a de cisão sobre o modelo mais adequado com base na análise das condições específicas do contexto, como a complexidade do insumo ou componente que será fornecido e a possibilidade de encontrar fornecedores substitutos. Outros fatores a considerar são a necessidade de competências específicas que esses fornecedores precisam dominar e sua capacidade de inovar constantemente para gerar melhores resultados. Isso significa que uma mesma empresa focal pode adotar simultaneamente diferentes formas de relacionamento com os fornecedores.


Fonte: "Redes, Alianças e Parcerias: ferramentas e práticas para a gestão da cooperação empresarial”(2019), Douglas Wegner.




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